新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述：對于PDCA，很多管理者知道它，但不是特別了解。這篇詳解PDCA的文章應(yīng)該可以幫助到大家。

PDCA循環(huán)的“四個階段”“八個步驟”

1、PDCA循環(huán)就是最簡單又很有效的一個方法，做工廠的人有個體會，做工廠只要把簡單的事情做好，就是一件非常不簡單的事情，比如5S說起來很簡單，但是真正做好5S的企業(yè)沒有幾個，一個企業(yè)只要踏踏實實把5S做好，就是一個很優(yōu)秀的企業(yè)了。

2、PDCA也是一個很簡單的東西，一聽都懂，但是用起來就比較難，5S跟PDCA一樣，都是屬于那種知易行難的東西，就是了解很容易，做起來很難，堅持很難。

3、PDCA循環(huán)的來源和定義PDCA最早是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。他是美國的一位質(zhì)量專家，當年他在美國提出這個質(zhì)量管理體系以后，沒有受到重用，就跑到日本去了，所以日本所有的質(zhì)量管理都是戴明博士開頭的。

PDCA的內(nèi)容如下：

P（Plan ）——計劃

D（Do) ——執(zhí)行

C（Check) ——檢查

A（Action) ——行動

對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當推廣、標準化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里。

每一件事情先做計劃，計劃完了以后去實施，實施的過程中進行檢查，檢查結(jié)果以后，再把檢查的結(jié)果進行改進，進行實施，進行改善，這樣把沒有改善的問題又放到下一個循環(huán)里面去，就形成一個一個的PDCA循環(huán)。

PDCA這四個因素里面，對于工廠管理干部而言，哪一個最重要？都重要。

案例一

有個牧師在教堂布道時和一位學(xué)員交談：你知道公安局跟宗教的區(qū)別嗎？學(xué)員就問這兩個東西怎么能相提并論，又怎么談會有區(qū)別呢？牧師說：公安局是在罪惡發(fā)芽開花結(jié)果了以后，才采取措施。但是宗教是在罪惡的樹還沒有發(fā)芽的時候就要阻止它，就不讓它發(fā)芽。因為宗教勸人從善。

做管理時候要學(xué)宗教還是要學(xué)公安局呢？ 

PDCA這四個方面可以避免問題發(fā)生的是計劃，因為計劃的時候，我們就想到哪些東西可能會發(fā)生，哪些東西可能不會發(fā)生，如果要發(fā)生怎么避免問題發(fā)生，所以計劃重要。

在問題剛剛發(fā)生我們就找到的是檢查(Check)，檢查就讓我們可以在問題剛剛發(fā)生，還沒有很明顯化的時候就發(fā)現(xiàn)，所以計劃跟檢查重要。

P、C對于管理干部而言重要，但是對于工人而言，就是執(zhí)行重要了，所以作為一個管理干部，我們每天做的事情就是做計劃，做計劃不一定寫出來，我們做一件事情想一想怎么做……

出了問題怎么辦？

算不算計劃？

那么做了計劃以后讓誰去實施？

讓員工去實施，員工實施的時候我們檢查，檢查發(fā)現(xiàn)了問題，讓員工去。這里就是P、C比較重要，作為一個管理干部，一定要盯住P、C，所以每天工作的時候你就想我今天計劃了沒有？我今天有檢查了沒有？有，說明你這個干部就已經(jīng)合格了。

如果你每天都去做實施的事情，那你不是個干部，是一個超級員工，你去做了，誰來檢查？誰來計劃？

PDCA循環(huán)的“四個階段”“八個步驟”

PDCA循環(huán)的八個步驟：找問題、找原因、找要因、定計劃、執(zhí)行、檢查、總結(jié)經(jīng)驗、提出新問題，提出新問題又進入下一個循環(huán)。

我們每一個人就可以做PDCA一個小循環(huán)，每一個班組又有一個中循環(huán)，每一個部門又有一個中大循環(huán)，整個企業(yè)就是個大循環(huán)，所以，每一個人、每一個部門都可以做PDCA。

“怎么會成長成為一個管理干部呢？而且管得還不錯呢，有什么心得？”

答案：“只有一個心得，每天做PDCA。

怎么每天做PDCA？每天早上一進辦公室，第一件事情就在想我今天要做什么？

今天我主要的工作是什么？

我主要要檢查什么？

主要要計劃什么？

最容易出問題的地方在哪里？

最容易出問題的人在哪里？

都想好了以后就布置工作，讓他們?nèi)プ觥?/p>

布置工作讓部下去做，做的過程中我就檢查，檢查什么地方呢？假設(shè)這個地方最容易出問題，我就經(jīng)常到這個地方去看一看。擔心這個人出問題，我就去盯他一下。每天晚上下班了，總結(jié)一下今天這個PDCA到底做得怎么樣，有沒有需要改進的地方。

每天做PDCA，還要求部下做，要求每一個科長，每一個經(jīng)理做。給他們每個人一張A4紙，上面就四個格，上面寫著P-D-C-A，要求他們每天都要想一想，P做了什么，D做了什么，C做了什么，A做了什么，每天他們都要在那個格子上面寫幾句話，你做了什么？每天不能重復(fù)，重復(fù)你就沒有進步了。

所以，請大家養(yǎng)成一個每天PDCA的循環(huán)習(xí)慣。就是個人的PDCA，早上起來想一想今天要做什么？今天管理工作的要點在哪里？重點在哪里？今天最容易出問題的地方在哪里？今天要檢查的地方在哪里？每天工作結(jié)束以后，回憶一下今天改進的地方在哪里？

同樣的，一個部門的PDCA對部門的進步很有幫助。一個企業(yè)的PDCA，對企業(yè)的幫助也是非常大的。

PDCA循環(huán)有四個明顯的特點

1、周而復(fù)始

PDCA循環(huán)的四個過程不是運行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進行。一個循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進行下一個PDCA循環(huán)，依此類推。 做企業(yè)的心得就是：標準化，就是制訂一些程序、標準，不斷地完善程序、標準；就不斷地去發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，把這兩件事情做好了，整個工廠管理就順當了。 

很多工廠管理不順當?shù)脑蛟谟冢?/p>

（1）標準化沒做好，標準化最簡單的工具就是5S，因為5S培養(yǎng)員工有素養(yǎng)，員工就可以按標準去做。

（2）發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。5S跟PDCA兩個做好了，工廠就管好了，這兩個做不好，工廠就管不好，這兩個都是最簡單，但是都是最基本的事情。那么，PDCA就可以幫助我們?nèi)グl(fā)現(xiàn)問題、解決問題。

2、大環(huán)帶小環(huán)

類似行星輪系，一個公司或組織的整體運行的體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機邏輯組合體。 

3、階梯式上升

PDCA循環(huán)不是停留在一個水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。

4、統(tǒng)計的工具

PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計觀念和處理方法。作為推動工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具，典型的模式被稱為“四個階段”、“八個步驟”。

PDCA循環(huán)的八個步驟

1、分析現(xiàn)狀、發(fā)現(xiàn)問題

在做計劃之前，需要分析一下現(xiàn)狀是什么樣子的？問題在哪里？可以分析質(zhì)量問題、交期的問題、安全的問題以及效率的問題。第一步找到問題，就像醫(yī)生看病一樣。

2、分析影響因素

第一步把脈，第二步把完脈了，分析各種問題中的影響因素，這個時候就可以用很多方法了，比方說魚骨圖、5W2H、4M（人、機、料、法）等等，用這些方法來分析，到底有哪些因素？ 

3、分析主要因素

把所有的分析因素分析完了以后，再來分析主要因素是什么。每一個問題的產(chǎn)生，都有少數(shù)主要的因素，比方說影響這個問題的產(chǎn)生有十個因素，按照二八原則，大概有兩個到三個是主要因素，找到主要因素才能夠徹底解決問題，如果找不到主要因素，那問題是沒辦法解決的。 

4、采取措施

分析到主要原因以后，針對主要原因采取措施。在采取措施的時候，要考慮下面的這幾個問題：

我們?yōu)槭裁匆贫ㄟ@個措施？

這個措施為什么要制定？

要達到什么目標？

在什么地方去做？

由誰來做？

什么時候做？

怎樣做？

這就是5W1H：

第一個W是Why，為什么要做這個事情，這是最重要的，為什么要制定這個措施？

第二個W是What，我們要到哪里去？我們要執(zhí)行什么目標？

第三個W是Where，在哪個地方做？

第四個W是Who，誰來負責完成？

第五個W是When，什么時間完成？

一定有開始的時間跟結(jié)束的時間，每一個目標都必須要有一個期限，沒有期限的目標就等于沒有目標。

最后一個H是How，怎樣去執(zhí)行？

這些5W1H，都要在我們的計劃里面出現(xiàn)，要考慮這五個問題?，F(xiàn)在還有人再加一個H，就是5W2H，How  much，就是做這個事情要花多少錢。

如果計劃很好，但是可能投入產(chǎn)出比不劃算，所以，我們每做一個PDCA循環(huán)的時候，都要考慮要花多少錢。How  much，就是現(xiàn)在非常流行的所謂的財商，做任何事情都有成本觀念。

5、執(zhí)行

就是按照措施計劃的要求去做，開始執(zhí)行，執(zhí)行一般都是要求員工去執(zhí)行。

6、檢查

把執(zhí)行結(jié)果與要求達到的目標進行對比。

案例二

有一種看板管理。比如裝配線今天裝配是一萬個，那么，八點鐘到十點鐘是多少個，十點鐘到十二點多少個，下午兩點到四點多少個，四點到六點多少個，它有一個數(shù)字是計劃數(shù)字，有一個是實際數(shù)字，根據(jù)實際完成情況填上去，這就是檢查。

檢查的目的就是看我們實施的過程到底有沒有效果。

如果要檢查有一個問題，我們定計劃的時候要分階段目標，如果沒有階段目標怎么檢查？這個事情一個月完成，那一定要說第一周到哪里，第二周到哪里，第三周到哪里，如果沒有這個，就沒辦法做檢查。

所以，定計劃一定要分段來定，甚至每天、每個小時，都要有它的目標，這個時候才能檢查，如果沒有這個目標，是沒辦法檢查的。檢查完了以后進行對比。 

7、標準化

把成功的經(jīng)驗總結(jié)出來，制定相應(yīng)的標準。

8、把沒有解決或新出現(xiàn)的問題

轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)中去解決 每個問題不一定靠一個PDCA循環(huán)，就能夠解決掉的，有時候一次解決掉，有時候可能要轉(zhuǎn)幾次?？床∫彩且粯?，最好的方法是保持自己的健康，不要去看病。換句話說，不出問題最好，出了問題解決問題有時候，不是一次兩次就能解決的掉的。

如何擬定計劃/決定達成目標的方法擬定計劃的兩個步聚：

（一）確定目的、目標

1、使問題（事情）的狀況清楚、以掌握現(xiàn)狀；

2、考慮上級的目標或方針；

3、預(yù)測未來狀況或條件的變化（內(nèi)在與外在）掌握可能發(fā)生的問題；

4、要把最終目標和目前目標分別清楚；

5、目標是否達成要如何評價；

6、目標能數(shù)量化；

7、多元性目標須列出優(yōu)先順序；

8、注意目標不可與公司或上級抵觸。

（二）決定達成目標的方法

1、究明因果關(guān)系

2、收集4M及時間、經(jīng)費、場所等資料；

3、整理、分析、判斷資料、以掌握重要要因；

4、針對重點或重要要因、思考達成目標的方案；

5、多角度評估并選定最適方案；

6、訂定計劃，內(nèi)容含5W2H。

如何實施教育訓(xùn)練及工作實施、集合式教育或于職場上一對一實際演練？請繼續(xù)看！

案例三

工地上一個工頭，知道水管漏水了，那個水管埋在離地下面一米深的地方，他就要把那個漏水的水管找出來，他就帶了一個工人跟他出去。工人背著鋤頭，他在那兒畫了一個圈，就叫那工人挖一個一米深的坑，他一看，沒有水管，搞錯了。在這里又畫一個圈，又說挖一米深，那工人又挖一米深，一看，還是沒有水管。第三個地方又畫一個圈，那工人把鋤頭一甩，說：“你神經(jīng)病啊，你變態(tài)啊，東挖一個坑，西挖一個坑，不挖了，你來挖！”

不可只告訴他怎樣做，使其了解做的意義、必然性，依據(jù)和理由等，以策動其責任感和使命感。

怎么策動？

1、以5W2H方式系統(tǒng)化教育

也可以用5W2H的方式來進行教育訓(xùn)練，就是告訴他為什么要做？做什么？什么時候做？在哪里做？誰來做？怎么做？要花多少錢？這些東西也可以告訴他。

2、刺激部屬產(chǎn)生（內(nèi)發(fā)性）動機、以鼓舞其工作熱誠

當你告訴他以后，就可以刺激部屬的一些內(nèi)發(fā)性的動機，他就有工作熱忱了。當然了，讓員工的情緒比較輕松快樂，也是一件很重要的事情。大家都不快樂怎么做的好？所以教育訓(xùn)練也有這一條，告訴他們快樂也要工作，不快樂也要工作，不如快樂一點，這也是教育訓(xùn)練要做的事情。

3、配合人員與單位須充分教育

訓(xùn)練完開始實施了，實施的時候一定要把實施的意志明確地告訴你的下屬，就是要怎么做，一定要做到，就是命令要比較堅決，不要模棱兩可。起碼要給他知道，這個是必須完成的，這個要慢慢形成一種企業(yè)文化才能做到。 

4、工作實施

主管須將“貫徹實施”的意志，明確地傳達給部屬、同事命令下達應(yīng)該一次完成，勿事后多追加、或朝令夕改實施過程若遇到困難主管勿灰心，除了深入檢討外，并積極鼓勵部屬適當?shù)厥跈?quán)收集有關(guān)數(shù)據(jù)。

案例四

很多領(lǐng)導(dǎo)怎么教員工的？

你先做第一步，做完第一步再來請示我，我再告訴你第二步、第三步、第四步，這是一種很沒有效率的方法。

有一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在討論自己心得的時候說：他發(fā)現(xiàn)他的部下太沒有主動性了，踢一下屁股就動一動，不踢他就不動，氣死了，完全沒有責任心。后來他慢慢地檢討發(fā)現(xiàn)，這個原因在他自己，他布置工作就這么布置的，他擔心怕他知道太多記不住。

后來，他自己發(fā)現(xiàn)了自己的問題以后，就改變做法，第一次就把所有的任務(wù)全部告訴他，然后還告訴員工：你好好去做，你做好了我?guī)湍銘c功，你做壞了我給你承擔責任。

如果你這么告訴你的員工，你的員工一定會認認真真去做。 如果碰到困難，部屬就來報告：“報告領(lǐng)導(dǎo)，碰到困難怎么辦？放棄吧。”這個時候我們就要給他鼓勁，記住，主管在部下面前，一定要講鼓勁的話，不能講消極的話。

有的企業(yè)甚至制定了一條規(guī)章制度：所有的主管都不允許在部下面前講消極的話，一旦發(fā)現(xiàn)撤職查辦；因為我們在執(zhí)行的過程中一定會碰到困難的，這個時候部下最需要的是信心和鼓勵。

5、如何檢查

透過調(diào)查，使問題顯在化，并掌握偏差不合理的原因，使用查核、觀察、測定、檢查、確認、分析、判斷等手段使計劃能如期達成目的。

案例五

如果我們要求員工做設(shè)備保養(yǎng)，先做了一個設(shè)備保養(yǎng)表，做了就涂黑或者打勾，有的項目是每天一次，有的項目是三天一次，有的項目是一周一次，員工會不會每次都認認真真去做完以后打勾？有沒有作假的行為？有。怎么避免作假的行為？檢查。 現(xiàn)在有三種檢查方式，哪種檢查方式最好？

第一種  定期定時檢查

第二種  定期定次數(shù)不定時檢查

第三種  不定時不定次數(shù)檢查

哪一種最好？

第三種最好。

為什么？

以前檢查過的，一個月檢查三次，最后一次25號檢查，檢查完了以后，他知道不會檢查了，到后面再也不做了，所以，最好是不定時檢查。不定期檢查不知道什么時候來？也不知道檢查多少次。

巡視現(xiàn)場須具目的、重點意識最好以具體表格來查檢過程若與計劃有差異，須迅速追究原因要因查檢衡量由下級主管（班、組長）負責重要的要因或以往未做過的事件可由上級主管（課長以上）點檢結(jié)果須以數(shù)據(jù)來定期比較、檢查結(jié)果的實績與計劃與差異時，須徹查過程中的異常真因須追根究底追到源頭，以發(fā)現(xiàn)潛在原因須客觀、誠實地面對自己統(tǒng)計解析配合固有技術(shù)

如何處置及再發(fā)防止措施檢查到原因最后如何處置？

處置有兩項：

第一是發(fā)現(xiàn)問題了先做應(yīng)急措施，馬上解決問題；

第二就是再防發(fā)生，很多人只把它解決了，就不擔心它再次發(fā)生。

一定要讓它不再次發(fā)生，那么這個時候又要做一個小PDCA循環(huán)了，又要分析原因，做計劃、做實施、解決，每發(fā)生一個問題，我們都要找出它的原因，讓它下一次不再發(fā)生，這個時候才有價值，否則這個檢查、這個改進就沒有價值。所以，再防發(fā)生的措施是最重要的。

這個時候可以做橫向水平展開，比如這條生產(chǎn)線的這個部位出了問題，就推到跟他相同的其他生產(chǎn)線的類似的部位，換句話說，一個人摔了一跤，其他人就不會再摔跤了。源頭管理就是一直追到頭，查找原因。

質(zhì)量管理中的PDCA/SDCA循環(huán)

PDCA循環(huán)就是標準化——執(zhí)行——再查核——再組織，還有另外一個說法，就是先做一個標準，去做，做完發(fā)現(xiàn)問題，檢查——改進——再做——再標準化，這兩個循環(huán)是差不多的。

每一次轉(zhuǎn)動PDCA循環(huán)，不良就會減少，管理水平就會越來越高。

PDCA循環(huán)其實是一個持續(xù)改善的工具